Paisaje en Dinamarca

Los cambios, los grandes cambios, es mejor hacerlos cuando las cosas nos van bien, cuando hay cierta seguridad, confort, recursos o tiempo.

Y es peor hacerlos cuando las cosas nos van mal, cuando estamos confusos, o no disponemos de los recursos o del tiempo suficiente.

Parece lógico ¿no?, pero en la práctica es difícil hacerlo. Y saber cuándo hay que hacerlo. Y saber cómo hay que hacerlo. Y todo se desvanece si no sabemos por qué o para qué vamos a hacerlo.

Pero si tenemos un cómo, seguramente ya hemos incluido las respuestas a los Qué, Por qué,

Para qué, y Cuándo.

Por tanto, es bueno dar la importancia a estas dos cosas: Primero, los cambios hay que hacerlos cuando las cosas nos van bien; y, segundo, tenemos que emplear la mayor de nuestras energías en el cómo, porque ahí se concentra el resto de cuestiones.

¿Y qué nos dice la sabiduría popular? Pues que si algo va bien y funciona, ¡no lo toques!.

Y así vamos. Este fenómeno creo que es aplicable a los países, a las empresas, a las parejas, a los equipos, a las personas, y a las relaciones.

La principal dificultad reside, en mi opinión, en que cuando las cosas nos van bien, o todavía no van rotundamente mal, todas las señales nos dicen ¡No cambies, no ves que está bien así! o el clásico ¡Más vale malo conocido, que bueno por conocer!.

Como ven, el refranero popular no aboga mucho por los cambios o la mejora continua que digamos…

Comprendo que la paradoja que se nos plantea es enorme, y no digamos el reto de ver las amenazas y también las oportunidades que hay detrás de nuestra zona de confort. Como ejemplo, les propongo esta pregunta, ¿Tiene Ud. un plan para los próximos 3, 5, o 10 años?.

Descubrir que lo que nos ha llevado a cierto éxito o comodidad, o a un mínimo de seguridad no nos mantendrá allí durante mucho tiempo, es un aprendizaje duro, muy duro, y a veces se produce tarde, muy tarde. No obstante, también es cierto que tenemos la oportunidad de aprender, de mejorar, de cambiar, y el poder de elegir.

Afortunadamente, disponemos de  una solución también de la sabiduría popular, más asequible, de menor complejidad, pero de mayor alcance. Es lo que los japoneses llaman kaizen, o en castellano “cambio para mejorar” o “mejora continua”. El principio “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía kaizen. Tan es así que en la mayoría de las empresas que sobreviven y tienen un buen presente y un mejor futuro, encontramos siempre buenas prácticas de mejora continua. Y estas buenas prácticas serían igual de útiles en las personas, los equipos los países, las parejas… ¿Están de acuerdo?

El supuesto básico es sencillo: como no hay respuestas fáciles, completas o perfectas en un mundo que cambia constantemente, debemos estar siempre buscando.

Acudamos una vez más al significado de las palabras y a las voces afines:

Buscar tiene que ver con “indagar, investigar, rebuscar, averiguar, examinar, escudriñar, preguntar, escarbar, fisgonear, husmear, sondear, bucear, explorar o rastrear”

Cambiar tiene que ver con ”intercambiar, invertir, variar, mudar, alternar, reemplazar, innovar, rectificar, transformar, modificar, renovar o evolucionar”.

Mejorar tiene que ver con “progresar, adelantar, florecer, prosperar, desarrollar, expandir, ampliar, perfeccionar, reparar, corregir, enmendar, renovar, rejuvenecer o regenerar”.

Como ven las mejoras, pequeñas o grandes, continuas, conectadas con nuestro propósito y nuestros valores, y  con una intención positiva (es decir, colectiva), son una gran solución: asequible y efectiva, ¡Fácil!. Yo suelo decir que antes que cambiar hay que mejorar, y así rebajo la ansiedad que produce la palabra Cambio, ¡Espero!.

¿Quién no percibe una gran entidad, capacidad, o solvencia, en una persona en la que vemos que hace pequeñas o grandes mejoras, de forma continua y con un propósito de progresar, de innovar?. Seguro que este mismo impacto se repetirá al ver este comportamiento en una familia, en una pareja, o una empresa.

Al contrario, intuyo que no percibiremos la misma valoración respecto a alguien que permanece igual: con sus mismos hábitos, tics, defectos, intereses o ambiciones. Es como esas personas que cuando hace mucho tiempo que no las ves y te los encuentras, y tras oír su relato de los últimos años exclamas con bondad ¡Estás igual!. Yo, por lo que a mí respecta, ya les digo que no quiero que me digan que soy o estoy igual, quiero que me digan que les parezco que soy y estoy mejor ¡Con lo que cuesta desprenderse de la zona de confort! .

Utilicen si no la metáfora del origen de las Fallas de Valencia, esas prácticas un poco “Feng Shui” de “Cremar” prejuicios, creencias, y cosas que frenan nuestro progreso.

Un resumen a estas alturas: Mejor no significa más de lo mismo, significa hacer mejor lo que ya hacemos bien, pero un poco distinto, poco a poco, desde la curiosidad, con una intención positiva. Este enfoque puede hacer más fácil y menos traumático que logremos, al cabo de cierto cúmulo de mejoras, ¡Un gran Cambio!. ¡Poquet a poquet! decimos en Valencia.

Eso sí, requiere que contemplemos que cada día es en sí mismo ¡toda una vida!, que la vida es lo que pasa mientras hacemos grandes planes que nunca cumplimos, y que la vida nunca será fácil, ni perfecta, ni completamente predecible. Por tanto, ¡Manos a la obra1.

También, que como mejor se comprende es mirando hacia atrás, pero hemos de vivirla hacia delante.

Por tanto, hagan caso de su intuición, ¡Cuanto más desapegados estemos  de nuestro pasado y más abramos nuestra mente a todas las posibilidades, oportunidades y aprendizajes que nos da la vida  ¡Todo irá bien!

Ah, y aprovechando que el “Pisuerga pasa por Valladolid” les diré que el coaching y los coaches, esa profesión a menudo tan denostada injustamente, es idónea para ayudar a las empresas, a los equipos, a las parejas, a las relaciones y a las personas, a realizar los cambios y las mejoras que se proponen. Un buen atleta necesita un entrenador, un buen equipo necesita un entrenador, y las personas que quieren hacer grandes progresos también progresarán mejor si tienen un entrenador. Hacerlo solo es más difícil ¿No?

Sean audaces y cambien, o mejoren, pero no se queden quietos, paralizados, o victimizados.

¡Fíjense en mí, que la semana pasada he llorado al desprenderme de mi coche de los últimos 13 años que estaba ¡perfecto! Y en el que tan bien me sentía, y me he comprado uno nuevo, más pequeño, ecológico y moderno, y ¡japonés!.

Que tengan unos felices y prósperos cambios o mejoras.

¿Quién habrá sido?

¡Oye, disculpa! ¿Tú has cogido la grapadora?

Y quien dice la grapadora dice cualquier otra cosa que no encontramos.

Lo primero que tendemos a pensar o más bien a preguntarnos es “¿quién habrá sido?” –convencidos de que nosotros mismos no fuimos.

Y, entonces nos dirigimos a la búsqueda del culpable.

Da igual lo que sea, el caso es que yo no lo encuentro donde pienso que debería de estar y, por lo tanto, alguien la habrá cogido no habiéndola devuelto a su sitio.

Acto seguido ahí aparecemos haciendo la pregunta de manera sutil pensando que no es acusatoria ni lleva ningún mensaje implícito. Algo así como:

¡oye, disculpa! ¿Tú has cogido…?

El tono en que la otra persona nos responde a veces nos extraña ya que suele ser como defensivo. Nos sorprende siendo que buscábamos culpabilizarlo de algo que nosotros mismos no encontrábamos.

¿De qué se defiende? Yo solo preguntaba. ¿Será que se ha sentido atacado con mi inocente pregunta?

Lo peor de todo es que, a veces, al final de la película acabamos atando cabos y descubriendo que fuimos nosotros mismos los que no dejamos el objeto en cuestión donde correspondía. Entonces por lo bajito en nuestro pensamiento afirmamos: “Ups! Si fui yo.”

Ahora sí, que nadie se entere de esto.

Miro para un lado, para el otro… nadie por aquí ni por allá… pues ale, yo sigo a lo mío, grapo lo que corresponda en cada caso y como si nada hubiera pasado.

La la la (cantando), incluso algunos silbamos para disimular.

A mí, esto me ha ocurrido y digamos no solo una vez sino que varias y en distintos ámbitos (amigos, compañeros de trabajo, familia,…).

¿Hay solución doctor?

En ocasiones, ante un problema, lo primero que hacemos es buscar culpables.

Y por no hablar de las formas y la comunicación, tanto verbal como no verbal, que empleamos para ello.

Ocurre que la mayoría de las veces las respuestas no están fuera, no vienen explicadas por factores externos que es donde acostumbramos a buscar ya sea por inercia, instinto, educación u otros motivos. La respuesta pasa muchas veces por mirar, primero, dentro de nosotros mismos.

Antes de juzgar una situación y buscar culpables debemos saber la diferencia entre ser culpable y ser responsable de una acción.

Del diccionario de la real academia española:

Culpable: Se dice de la persona a quien se imputa una acción u omisión ilícitas por haberlas cometido de forma deliberada o con negligencia de sus deberes.

Responsable: Obligado a responder de algo o por alguien.

No se trata de buscar culpables sino responsables.

En una frase: “si eres parte del problema, eres parte de la solución”

Sugerencia:

-         Mirar primero dentro y luego fuera.

-         Abandonar el rol de víctima y adoptar el papel de responsable.

-         Hacerse parte del problema.

-         Convertir el problema en un reto.

-         Usar una comunicación no violenta y asertiva con los demás.

Y, quizá lo más difícil: tragarse el orgullo, dejar a un lado el ego y reconocer las cosas diciendo: “lo siento, me he equivocado”.

Agrupació Musical Sitges de Burjassot

La semana pasada, como casi siempre, acudí al Musical de Burjassot a recoger a mi hija del ensayo de la banda. Llevan meses preparando un certamen musical de carácter nacional, con obras de  envergadura, que  ensayan con la ilusión del que considera ya un triunfo el hecho de participar.

Pero el jueves pasado era diferente, había una expectación especial. Ese día venía Oscar Navarro, el propio compositor de una de las obras que la banda lleva a concurso: Expedition. La gente acudió en pleno, querían vivir en primera persona cómo dirigía el autor su propia obra. Javi, el joven director de la agrupación, quiso por un día compartir su liderazgo con Oscar, entendiendo que ello ayudaría al grupo a captar con mayor amplitud el sentido de la obra.

No pude asistir a todo el ensayo, llegué tarde. Pero media hora fue suficiente para presenciar una verdadera lección de liderazgo, la que impartieron Oscar y sus dos colaboradores esa noche. Vi un montón de buenas prácticas de Dirección de Personas, acciones sencillas, de sentido común, de esas que enseñamos en los talleres de formación, pero que luego tanto cuestan de aplicar en el lugar de trabajo.

Lo primero que hizo Oscar Navarro fue transmitir el significado de su obra: la travesía de un barco por mares glaciales y las aventuras en las que se ve envuelto, con final feliz. Si bien los músicos ya conocían la historia, esta vez tomaron una consciencia total del significado de cada uno de los pasajes. Ahora cada instrumento tenía su propio sentido y cobraba un protagonismo especial: el mar, la tripulación, el hielo, la tormenta…La música, así, ¡tenía alma!. Esto me recordó: «El líder que sabe transmitir una visión, un propósito a sus colaboradores, y hace sentir a cada uno de ellos protagonistas de la misma, sienta las bases de un equipo excelente, de un equipo con alma».

El joven compositor, así como su ayudante (un reconocido Director que también nos acompañó esa noche), y Javi, crearon un ambiente positivo y productivo, en el que transmitieron entusiasmo, infundieron optimismo y supieron dar el oportuno reconocimiento a los músicos: ¡bravísimo! repetía Óscar a unos y a otros, a la vez que les alentaba a la mejora continua: ¡el sólo de tu vida todavía no ha llegado, llegará el día del certamen!, le expresaba a la violoncelista.

El líder que cultiva el hábito del reconocimiento, y promueve la perseverancia de sus colaboradores, se rodea de los mejores, porque sabe obtener de ellos todo su potencial de desarrollo.

Pero Óscar Navarro cautivó sobre todo por su sencillez, por la humildad con la que aportaba su punto de vista y sugería los cambios y mejoras en la interpretación. ¡Espero haberos aportado algo útil a la comprensión de la obra!  Javi aprovechó para aprender, para dejarse llevar, para seguir creciendo como Director.

Decía Lao-Tze que «el mar es el rey de los ríos porque se sitúa por debajo de ellos, lo que nunca podría ser al revés». El líder cautiva desde la humildad, desde la vulnerabilidad, desde la actitud de servicio, no desde la soberbia ni desde el ego.

La atmósfera emocional que se creó fue increíble, los músicos disfrutaron como nunca de un ensayo, y arrancaron en un aplauso cuando el joven compositor les dijo: ¡Vais a poner al público en pie!, ¡creo sinceramente que podéis ganar!.

El líder sabe tratar a las personas no como son sino como pueden llegar a ser, confiando plenamente en ellas y creando expectativas de éxito, ejerciendo de Pigmalión sobre los demás.

Fue una noche en la que fluyó como nunca el talento: el de los magníficos músicos, el de los profesores, incluso el de los padres y madres que asistimos.

Y termino con una reflexión: ¿Por qué se dice en sentido peyorativo «son una banda» y en sentido positivo «funciona como una orquesta»? A veces hay  bandas que suenan como los ángeles, la de Burjassot es una de ellas.

SEGURO AL 100%. ¡ABSOLUTAMENTE!

En serio, ser un poco más conscientes de nuestras palabras es beneficioso para nuestras relaciones y nuestro bienestar. Y no solo es importante que seamos concientes del impacto que producimos con nuestras palabras, conviene recordar que cuando nos comunicamos, aproximadamente el 7% de nuestro impacto de credibilidad consiste en lo que decimos; el 38% en cómo lo decimos, y el 55% restante en nuestra expresión corporal.

Como primer paso, pues, seamos impecables con las palabras.

Al fin y al cabo, todo el mundo tiene razón, solo que parcialmente. No necesitamos esforzarnos en unificar el mundo, está bien así, diverso y plural.

Me parece útil que nos preguntemos de vez en cuando ¿Qué utilidad, qué contribución hago para lograr entendimiento, acuerdos, o una buena relación, si expreso una postura de certeza absoluta, de seguridad al 100 por 100?. ¿Facilita, hace posible los acuerdos y las relaciones con los demás?.

Parece útil y sencillo mantener nuestras opiniones, convicciones, o puntos de vista, sí, pero sin manifestar que son la verdad, la realidad, la certeza absoluta.

Puedo decir que estoy convencido de una cosa, y también decir que estoy  ¡absolutamente convencido!. En la primera expresión, tal vez mi tono, mi gesto y mi postura corporal no sea la misma que en la segunda. Pero además, podemos observar el impacto que tiene en nuestro interlocutor, una u otra expresión, y como es el diálogo posterior en uno u otro caso.

¡Pruébenlo!

Les invito a hacer esta reflexión ¿Cómo se ve el mundo?, ¿Cómo son las relaciones con los demás, cuando uno tiene la sensación de estar seguro al 100 por 100 de algo?. ¿Acaso no es posible encontrar cosas positivas en las posturas antagónicas, aunque solo sea en una pequeña parte?. ¿Y  no es desde esa pequeña parte donde podemos lograr el diálogo y el acuerdo en lugar de la muy distinta confrontación o discusión para ver quien gana o tiene más fuerza de razón?

En la mayoría de ocasiones, ceder un poco, no imponer nuestra visión o punto de vista, permite también a los demás abrirse, y también a nosotros mismos poder ver otras posibilidades para llegar a un acuerdo o evitar un conflicto.

Además, las personas que se sienten fuertes, y con buen autocontrol, suelen ser generosas, saben ceder para que el otro se abra y sea posible avanzar.

Es probable que conozcan a muchísimas personas que sienten una sensación de “comodidad” cuando expresan en público una opinión rotunda, una certeza absoluta.

Es parecido al efecto que produce la hora 22.22 en muchas personas: una sensación de que el mundo, por un momento, es casi perfecto, que las cosas están en su sitio, que todo esta ajustado y es correcto.

Yo creo que el mundo es muy diverso (afortunadamente), pero también comprendo que la diversidad es incómoda: es difícil de comprender y de aceptar, y por tanto nos genera una actitud de resistencia.

Y al resistirnos, nos decantamos por el camino más fácil: buscamos la unificación (que todo sea de una manera, idéntica y homogénea). Claro, sin darnos cuenta, este camino también nos lleva al autoritarismo.

Nuestra mente, nuestros pensamientos son muy insistentes: desean que solo cuente nuestra forma de ver el mundo, nuestros valores, creencias, nuestra cultura. Y además nos intentan persuadir que esos valores son perfectos y universales, ¡de sentido común!.

Cuesta gestionar esto, muchos hemos transitado por este camino, y tenemos el riesgo de caer en este juego. Una vez más hacernos conscientes de este fenómeno es la clave.

El caso es que el otro día fui a buscar en el Diccionario de sinónimos la voz “absolutamente”.

Esto de “absolutamente”, no es una voz nueva, pero tal vez esté siendo ahora más usada en los medios, en las conversaciones cotidianas.

Pongo algunos ejemplos:

Un periodista deportivo dice que el sistema de juego del equipo X es absolutamente ineficaz.

Un político dice que esta absolutamente convencido de la necesidad de…

Otro político dice que esta medida va a ser absolutamente negativa….

Una cantante famosa dice que su última grabación ha resultado absolutamente perfecta…

El otro día en el metro oí una conversación en la que una persona le decía a su acompañante ¡el otro día vi una película absolutamente maravillosa, y tras una pausa, la otra persona y le contesta que ella ya la había visto, y que no estaba de acuerdo en absoluto…! Asidos a la barra varios viajeros que rodeábamos a estas dos personas cruzamos nuestras miradas mientras se hacía una pequeña pausa de silencio en esta discusión, expectantes para ver como acababa. .. ¡Menos mal, pensé, que esto no me pasa a mí solo!

No sé pero creo que andamos un tanto confundidos o exagerados. Sostengo que las expresiones absoluto, lo absoluto, y absolutamente, son voces  prescindibles.  ¿Y si llegan a afectar a la salud física, psíquica, o emocional de la persona que las emplea con demasiada frecuencia?. 

Decía Descartes, ¡Pienso, luego existo!

Pero unos cuantos años más tarde, fruto de la experiencia y sabiduría de la humanidad podemos decir: ¡Todo lo que sé es que dudo, pero cuando dudo, pienso, y si pienso, existo!.

Para que no vean en todo esto una neurosis galopante en mí, les transcribo, las voces que en el Diccionario de Sinónimos contiene cada expresión:

Absoluto: total, completo, solo, único, categórico, definitivo, tajante, omnímodo, incondicional, general, ilimitado, terminante, tiránico, dominante, extremista, oligarca, autócrata, dictador, imperioso, riguroso, arbitrario, despótico, déspota.

Absolutamente: totalmente, completamente, definitivamente, decididamente autoritariamente.

Absolutismo: dictadura, autocracia, oligarquía, arbitrariedad, despotismo, tiranía, omnipotencia, rigor, extremismo.

Absolutista: totalitario, dictador, autócrata, oligarca, extremista, riguroso, dominante, arbitrario, tirano.

¡A qué notan igual que yo, que en la medida en que vas leyendo, la cosa se va poniendo fea!.

Me imagino a una persona que, por ejemplo, emplee + de 10 veces al día la expresión absolutamente, ¿cómo verá el mundo, cómo serán sus relaciones personales, o profesionales, etc.? ¿Cómo será de 1 a 5 su nivel de comprensión, tolerancia, o amabilidad?

¿Cómo reaccionará ante la discrepancia, o cuando tenga que compartir o hacer alguna cosa con una persona con un punto de vista distinto?

¿Cómo será conversar con él sobre un asunto polémico de actualidad?.

En cambio, leo, aliviado, que la voz que sigue es diferente, y expresada, envía otras señales, ya verán:

Absolver: liberar, rehabilitar, sobreseer, cumplir, condonar, libertar, eximir, remitir, personar, levantar, descargar, satisfacer.

Eso es, ¡propongo absolver a lo absoluto, y a la seguridad absoluta, de tan pesada carga!.

Al final, ningún problema humano se soluciona con un no, o con un absoluto. Hablemos.

Las Reuniones como Observatorio

¿En cuántas reuniones hemos participado?. ¿Sabemos qué aspectos de una  reunión nos producen satisfacción?

Seguro que la primera respuesta es, muchas, y la segunda, sí.

Pero esto no nos da mucho poder para influir en las reuniones en las que participamos o coordinamos. ¿No es así?. Nos hace falta algo más.

¿Han pensado que una reunión es un magnífico observatorio par ver y comprender el complejo mundo de las relaciones, de las posiciones, de los intereses, de los egos, de los roles, de las jerarquías, de la comunicación no verbal, de los pactos y los acuerdos, de los conflictos, de los silencios, y de las reacciones emocionales?. Son como pequeños teatros donde se abre el telón y ¡los asistentes empiezan a interpretar roles!.

A veces no hace falta ni sonido, solo observar nos proporciona mucha información sobre qué hay allí, qué esta ocurriendo y qué esta intentando ocurrir.

¡Claro, pensarán!, no todas son teatros, existen las reuniones fluidas, de personas que no declaman papeles, sino que se muestran auténticas, en las que llegan a acuerdos o decisiones mediante buenas conversaciones.

Por supuesto, y muchísimas. Menos mal. Es cierto, somos capaces de participar positivamente, somos capaces de contribuir a lograr buenas reuniones, de la misma forma en que somos capaces de tener buenas conversaciones, incluso conversaciones difíciles.

La clave para todo esto está en la preparación, en una buena preparación, y también en la disposición, en una buena disposición.

¿Nos hemos preguntado alguna vez tras participar en una reunión cual ha sido nuestra intervención (de mas a menos positiva)?, ¿Cómo hemos escuchado?¿, ¿Cuál ha sido nuestro impacto en la reunión?, ¿Cuál ha sido nuestra influencia?, ¿Cómo ha afectado la reunión a la calidad de nuestras relaciones? ¿Porqué tenemos esta sensación o emoción después de terminada una reunión?.

Y, ¿Cómo hemos presentado nuestra posición o nuestro punto de vista?, O, ¿Cómo hemos cambiado nuestro punto de vista durante o al final de la reunión, y porqué?.

Creo que este es el camino para mejorar nuestra participación en las reuniones y para contribuir a mejorarlas

En mi experiencia en selección de directivos les contaré un secreto, durante la entrevista con un candidato acostumbro a preguntarle cómo son, o han sido, las reuniones en las que han participado; también sobre como son las que tiene con sus colaboradores.

Es cierto, les pido a los candidatos que me cuenten como las preparan y organizan, como se desarrollan, cual es su rol, y qué cosas él (el candidato) piensa que hace bien, y que cosas hace menos bien.

Funciona, se lo aseguro.

Todavía no he visto a una persona tosca y sin buenos fundamentos sobre lo que significa la participación, las reglas de una buena conversación, o sobre las reuniones eficaces, al que en su rol como directivo le vayan muy bien las cosas: que consiga los resultados de forma sostenible, y que tenga satisfechos a sus colaboradores.

Igual que los clásicos decían que para conocer a una persona, su carácter, hay que ver como trata a aquellos a los que no necesita, o a los que no pueden hacerle daño; a los directivos se les puede conocer por como son en las reuniones.

A la hora de decidir sobre un candidato, en este apartado, me he dejado guiar por mi intuición: si un directivo tiene un mal impacto en sus reuniones difícilmente obtendrá buenos resultados. Es como la prueba del algodón, ¿Genera buenos diálogos, escucha, integra y comprende?, o por el contrario, ¿Corta, interrumpe, critica, e impone su punto de vista?

A todo esto, de su relato, no me interesa conocer el contenido o los objetivos de la reunión, son más importantes los “cómo” se desarrolla esa reunión. Ahí está la clave. A más cómo, menos porqué. Hay mucha gente que se explica con unas teorías… ¡pero luego aplica otras!. ¿Están de acuerdo?

También, con mis clientes, hago de facilitador para mejorar la calidad de sus reuniones. El proceso es muy sencillo: asisto, observo, pido alguna aclaración, y luego nos damos feedback, y establecemos nuevos acuerdos. El resultado, el cambio, suele ser enorme.

Les animo a que antes de su próxima reunión, bien como coordinadores o como participantes, reflexionen sobre todo esto y decidan como van a ser y a estar durante la misma. Ya me contarán la diferencia. Estoy seguro que la notarán.

¡Es un cambio fácil!

Los Protagonistas de la serie "The Office"

Me resulta curioso ver como en Inglaterra, al tener  una cultura de Management más evolucionada, son más sutiles a la hora de reflejar las carencias de sus directivos. Allí, la caricatura de un falso líder está más actualizada, y nos muestra a una persona cultivada, políticamente correcta, y “aparentemente” sensibilizada con temas como la motivación del equipo, la participación de los colaboradores  o la conciliación de la vida laboral y familiar, por poner algún ejemplo.

El problema de esta persona surge de la discrepancia entre lo que dice y lo que en realidad hace, de la diferencia entre sus principios y sus hechos. Este directivo no necesita aprender más teorías, sino ser consecuente con ellas. Porque al final, su credibilidad como líder va a ser baja, y la confianza de su gente, nula.

Esta crítica del falso líder del siglo XXI, llevada al terreno del humor, se encuentra genialmente recogida en la serie televisiva británica “The Office”. Una serie considerada “de culto”, dirigida e interpretada por el corrosivo actor Ricky Gervays, que se emitió entre 2002 y 2004. Su éxito provocó réplicas en Estados Unidos, Francia o Alemania. Una visión cáustica y demoledora del comportamiento de un mal directivo de nuestros días.

David Brent (Gervais) es el Director de sucursal de una importante empresa papelera. Una persona egocéntrica y oportunista, que dice actuar siempre en beneficio de sus empleados, pero cuyos actos rozan el ridículo debido a su falta de coherencia. Su equipo de colaboradores lo soportan con verdadera “flema inglesa”.

A quien le guste el singular humor inglés, le recomiendo encarecidamente esta serie. Los capítulos transcurren entre talleres de motivación, entrevistas de evaluación del desempeño, reuniones, o rumores de absorciones o despidos.  Las diferentes situaciones que se viven son una y otra vez “reventadas” por David y su peculiar forma de entender la Dirección de Personas.

La serie utiliza con gran maestría la técnica del falso documental, sin existencia de banda sonora ni risas enlatadas. Las continuas miradas del protagonista a la cámara son guiños para que el espectador se convierta en juez y parte de la escena. Los planos cortos recogen la reacción silenciosa de los empleados a las ocurrencias de su jefe.

Más allá del exceso teatral, de la caricatura extrema a la que lleva Gervays a su personaje, podemos encontrar algunas reflexiones interesantes sobre el liderago y la credibilidad, sobre la integridad del líder, o sobre como echar a perder un montón de buenas iniciativas para la empresa por una mala gestión de las mismas.

Y es que el primer paso para ser un verdadero líder  es ganarse la confianza de sus colaboradores, y el segundo paso es ponerse realmente a su servicio. Sin integridad personal, sin un comportamiento coherente y cargado de buenas intenciones, la teoría no funciona. Recordemos que aprender no es comprender.

No olvidemos que el directivo comienza a ser líder cuando el colaborador le otorga esa autoridad, no antes. El líder se pone al servicio del equipo, y no al revés. Pero esto no basta con decirlo, ¡hay que hacerlo!; no basta con prometerlo, ¡hay que cumplirlo!; no basta con aprenderlo, ¡hay que practicarlo!.

Juan Carlos Pérez

Librería LEO, ubicada enfrente de nuestras oficinas

“The quality of your consciousness in this moment determines your future.” Eckhart Tolle, The Power of Now.

Es una metáfora que probablemente nos servirá a muchas personas para expresar y compartir  sensaciones e inquietudes similares.

Mi intención es hablar de proporción, de equilibrio, no lo es la de denigrar, ni tampoco la de lamentarme.

Claro, ¡cómo voy a denigrar esos lugares públicos (de pago) que sirven para que nos encontremos y nos relacionemos, para que compartamos comidas y bebidas, charlas profundas o banales!

¡Y qué mas da, si todas las conversaciones son sabias por necesarias! ¡Larga vida a los bares y a los lugares similares!.

Tampoco pretendo ensalzar las librerías, esos comercios donde podemos conocer y comprar libros.

¡Cómo voy a denostar estos lugares donde podemos disponer de tantas y tan diversas fuentes de conocimiento y de entretenimiento!.

Solo quiero llamar a la atención sobre un tema de proporción, de desequilibrio.

Las dos preguntas de reflexión son:

¿Cómo va nuestra sociedad si mantenemos esta proporción?

¿Qué estamos haciendo al respecto?

Veamos estas creencias:

El mercado impone esta proporción. Se regula de forma espontánea. Hay más gente dispuesta a ir a consumir a un bar que a una librería.

Es más lúdico y por tanto apetecible, charlar, conversar y estar con otras personas, que leer, que es un acto reflexivo y solitario.

Se puede ser una persona sabia y profunda sin necesidad de leer demasiados libros.

Se puede ser una persona sociable y tener relaciones con mucha gente sin necesidad de frecuentar los bares.

Generan más riqueza para la sociedad los bares.

Generan más sabiduría para la sociedad las librerías.

Proporcionan mas felicidad y bienestar los bares.

Proporcionan más felicidad o bienestar los libros (en cualquier formato y medio).

Las escuelas fomentan en sus alumnos el hábito de la lectura.

La sociedad fomenta en sus ciudadanos otros hábitos distintos de la lectura.

Las personas muy leídas son más cultas

Las personas muy leídas son más felices

Las personas más asiduas a los bares, son más relacionales y sociables.

Las personas asiduas a los bares también pueden ser sabias y cultas.

Si todo lo anterior es o puede ser tomado como cierto, entonces, 500 bares y 1 librería, expresa como metáfora, a una sociedad que enfatiza, prefiere y dedica más tiempo a lo “lúdico y relacional” que a lo “reflexivo e individual”.

Además, en una proporción de 500 a 1 (metafóricamente).

Por tanto, ¿Qué podemos hacer para proporcionar más equilibrio a nuestra sociedad?, ¿Cómo ponemos en armonía los factores que intervienen en su funcionalidad y en su bienestar?

Mi punto de vista sobre este asunto es el siguiente:

Como sociedad, vamos como vamos, y estamos como estamos, no por la proporción de 500 a 1, sino porque en general, no somos conscientes de lo que conlleva esta desproporción.

En realidad lo preocupante no es tener 500 bares por 1 librería, lo preocupante es que no seamos conscientes de lo que significa para nuestro presente y para nuestro futuro como sociedad.

Y además, ¿Acaso tenemos que elegir entre bares y librerías?

No es cierto que tengamos que elegir. Podemos tener las dos cosas.

Pero como seres humanos, sabemos que lo que nos da plenitud y bienestar es el equilibrio, la proporción adecuada entre todas las facetas de nuestra vida: la social, la profesional, la familiar, y la personal o íntima  ¿No?

Sigo creyendo que lo mismo que sirve para tener buenas familias, y buenos amigos, sirve para tener buenos grupos, equipos, o asociaciones. Y también sirve para tener una sociedad del bienestar, no del malestar.

El equilibrio es bueno, es necesario que logremos una adecuada proporción de las dos cosas: de bares y de librerías. Y de los dos hábitos positivos: el de relacionarnos informalmente, y el de leer reflexivamente.

Sin bares, como metáfora, tendremos una sociedad con un déficit marcado de relaciones informales, lúdicas y espontáneas. Y eso no es deseable.

Sin librerías tendremos a una sociedad con un déficit marcado de reflexión, de consciéncia, y sobre todo de pensamiento crítico. Y eso no es deseable.

La respuesta nos la proporcionarían los bares-librería, pero me temo que es una fórmula interesante de establecimiento lúdico, aunque de público escaso.

Quién sabe, a lo mejor es que no hay una necesidad de respuesta ni de solución, pero sí de que nos hagamos conscientes de este fenómeno, y después, seguro que haremos algo para mejorar esta situación.

Joaquín Marí
www.organizacionypersonas.com

El lider a tiempo parcial

Como cada mañana, Teodoro se levantó temprano, se vistió y sacó a pasear a “capitán”, su pastor alemán. Antes de salir vio encendida la luz de la habitación de su hijo, que estaba estudiando desde hacía un par de horas. ¡Tú, mucho estudiar pero al final, con lo despiste que eres, siempre acabas suspendiendo el examen!. Le espetó.

Llevaba a capitán con firmeza, con la correa corta y la cabeza alta. ¡Quieto ahí! le ordenó antes de soltarlo en el parque. El perro le miró con un gesto como diciendo ¿me das permiso para disfrutar un poco?.

De vuelta a casa, se topó con el vecino de al lado, presidente de turno de la comunidad de vecinos, que aprovechó para pedirle su opinión sobre un asunto que iba a llevar al orden del día de la próxima reunión, ¡si cada vez que yo tengo un problema te pidiera ayuda, no pararíamos de hablar!”, le contestó, ¡Lo siento, pero bastante tengo con lo mío!”, finalizó.

Terminó de vestirse, ensimismado en sus asuntos de trabajo, y se despidió de su familia con un seco: “hasta la noche”.

A las 8:55 entró en su oficina; exclamó un rotundo buenos días, los empleados dejaron repentinamente de hablar y fijaron la vista en distintos puntos: su escritorio, la pantalla, unos papeles… Teodoro se sintió responsable de este acto reflejo de su gente, sin ocultar una cierta satisfacción por ello. Comenzaba un día más a dirigir “su nave”.

El psicólogo Carl Rogers, sostenía hace ya casi medio siglo que es necesario partir del “saber ser” para llegar al “saber hacer”, o dicho de otro modo: que sin desarrollo personal no hay desarrollo profesional, y mucho menos desarrollo directivo, ya que en éstas últimas dimensiones ponemos en juego y aplicamos los mismos valores y competencias que hemos adquirido a través de la primera.

Nuestro protagonista, en definitiva, no era un líder con su familia, tampoco lo era con sus vecinos, ni siquiera con su mascota, y sin embargo pretendía serlo con sus empleados. Era un líder a tiempo parcial. Quizá por ello nunca entendió aquella certera frase que dice  “cuando creas que tienes el poder, mándale hacer algo al perro de tu vecino…”

Veamos, ¿qué es realmente el liderazgo?, ¿cuál es su esencia?, las definiciones han abundado en las últimas décadas, y aunque algunas de ellas proceden de personas influyentes en el mundo de la empresa, pensamos que no acaban de ser del todo acertadas.

¿Es liderazgo destacar por encima de los demás?, ¿ser el número uno como lo son Fernando Alonso o Rafael Nadal?, en absoluto. ¿Consiste en conseguir que los demás hagan las cosas que tienen que hacer?, pues tampoco. ¿O,  conseguir que lo hagan, pero de forma voluntaria?, podría tener más sentido, pero aún estamos lejos.

Cualquier definición correcta de liderazgo debe focalizar el protagonismo no en el propio líder sino en las personas que lidera, ya que liderar supone desarrollar, dejar ser, a los demás. ¿Tal vez serviría entonces: “Potenciar en las personas con las que nos relacionamos lo mejor que llevan dentro”?, esto ya se acerca bastante, pero nos falta algo.

¿Por qué no decir que liderar es desarrollar el liderazgo de los demás?, ¿Por qué no llamamos líder a aquel que es capaz de crear más líderes? ¿Acaso el liderazgo no tiene mucho que ver con la integridad, la bondad, controlar el ego, crear amistades, hacernos humildes, y deshacernos de dogmas y de creencias inútiles?. Tal vez no sea necesario definir el liderazgo, porque al fin y al cabo el liderazgo es como la vida y la experiencia, y la esencia de la vida es la comprensión ¿no?;  la comprensión con el fin de pasar a la acción.

Hace 2500 años, Lao-Tse ya dijo que el mar es el rey de todos los ríos porque se sitúa por debajo de ellos, y así éstos pueden verter sus aguas en él. La influencia, el valor del ejemplo, no hacer daño…, por ahí encontraremos la esencia del liderazgo. Si no, como alternativa ya tenemos la fuerza, que como advirtió Cicerón “Es el derecho de las bestias”.

Por tanto, se trata de cultivar un liderazgo integral, full-time, desarrollado desde el interior de cada persona, en todas las facetas de la vida, sin dobleces. No hay atajos; primero ser personas auténticas y con bondad, después ser buenos directivos, y finalmente aprender a ser buenos líderes.

Eran las cinco de la tarde, cuando la directora de recursos humanos le comunicó que los resultados de su evaluación anual 360º no eran satisfactorios, y le proponía a Teodoro un programa específico de ayuda. A Teodoro esta noticia le supuso un verdadero shock: ¡estos falsos me han fastidiado otra vez!, ¡así es como me lo pagan!. Se sentía aturdido, tocado en su amor propio.

Salió de la oficina y, sin apenas despedirse de nadie, se dirigió hacia su casa. Al llegar, se cruzó nuevamente con su vecino, que sin mirarle, no le dedicó más que un escueto ¡hola!. Ya en casa, su hijo, que acababa de realizar un brillante examen, no quiso expresarle la satisfacción que sentía por ello, ¡ya verá la nota cuando la tenga!” se dijo a sí mismo; su esposa le dedicó un gélido ¡ya estás aquí¡ mientras preparaba la cena. El único que parecía esperarle con algo de entusiasmo era capitán.

Al anochecer, volvió a llevar a su perro al parque, que a esa hora se encontraba lleno de mascotas. Varias de ellas, al ver a capitán, corrieron tras él con intención de jugar con él, persiguiéndose y revolcándose en la tierra.   ¡“Quietos! , se le escapó a nuestro hombre. Por supuesto, ninguna de ellas le hizo el más mínimo caso.

Juan Carlos Pérez
Socio de Organización y Personas S.L. Grupo RH Asesores.

El equipo

La mayoría de las empresas todavía no han hecho el cambio del desempeño individual al desempeño del equipo.

Permítanme, llevo más de 22 años trabajando aquí, en mi tierra, y con bondad les digo que en la Comunitat Valenciana tenemos mucho trabajo por delante en desarrollo de equipos, y en todos los ámbitos, no solo el de las empresas. Es claramente un déficit educativo.

¿Cuantos de Uds. han vivido la experiencia de formar parte de un buen equipo?.¿Y de un mal equipo?. Seguro que las sensaciones de pertenecer a uno a otro son muy distintas. Es muy probable que todos tendríamos una alta coincidencia en las cosas que hacen que un equipo sea un buen equipo. Esa sabiduría ya la tenemos. Entonces, ¿Por qué es tan difícil lograrlo?.

Cada vez más, las organizaciones consideran que los equipos son la clave para conseguir los resultados que desean. El desarrollo de equipos no es un tema nuevo, pero el enfoque para hacerlo si que ha cambiado. Y a mejor.

Para lo que quiero exponerles, obviaré la clásica distinción entre trabajar en equipo y ser un equipo, si bien percibo que esto no está tan claro en la práctica habitual: a menudo vemos que las empresas elaboran planes de formación impecables, donde para desarrollar a los equipos se focalizan en las habilidades individuales que son necesarias para trabajar en equipo, colaborar, comunicarse, llevarse bien, etc.

Sin duda el propósito es bueno, son condiciones necesarias, pero en la práctica, se revelan como insuficientes para conseguir que un equipo sea un equipo de alto desempeño.

Además, cuando observamos las políticas de personal de las empresas  relacionadas con la gestión de objetivos, de competencias, de rendimiento, de desarrollo, formación, o de retribución, apenas encontramos un rastro de los equipos de trabajo. Y si nos vamos a los comités de dirección, el primer equipo de una organización, el que debe ser un modelo para el resto, tampoco encontramos, en general, que hayan hecho grandes intervenciones en su desarrollo como equipo.

Y esto sucede porque a los miembros de los equipos les falta todavía una comprensión básica de lo que se necesita para el funcionamiento eficaz de un equipo. Los paradigmas preponderantes todavía entre los directivos y los profesionales se reparten entre el ¡divide y vencerás!, en lugar de ¡une y dirigirás!, y el de ¡yo a lo mío, y los demás que se apañen!, en lugar de ¡formar parte de algo más grande y potente!.

Cuando trabajo con equipos sigo encontrando el miedo de sus miembros a ser vulnerables, a darse feedback directo, a hablar abiertamente; también encuentro una abundancia de reglas no escritas de comportamiento del tipo ¡no te metas conmigo o con mi área, y yo tampoco lo haré!. Hay que reconocer también que los equipos son muy hábiles a la hora de crear nuevas reglas, y de transgredirlas rápidamente….

Es comprensible, es un tema de adaptación de nuestro comportamiento individual, la mayoría de las culturas empresariales priman el desempeño y el enfoque individual sobre el del equipo.

En fin, reconozcamos que hasta ahora no hemos trabajado mucho en esta dimensión, y es una pena, por que todas estas cosas impiden que los equipos dispongan de un entorno seguro y de una comunicación franca y honesta. Es una pena porque de este modo se malgastan las energías, el tiempo y los recursos de los equipos.

Claro esta, me dirán, team building, actividades outdoor, cursos, seminarios de desarrollo de habilidades específicas…¿acaso no se están haciendo muchas cosas en el ámbito del desarrollo de equipos?. Sí, sin duda, y todas con una intención positiva, pero la mayoría de estos enfoques se apoya en el paradigma de cambiar al individuo para cambiar al equipo.

El enfoque más avanzado parte de que los individuos tienen influencia en el equipo y que el equipo tiene una influencia poderosa en los individuos.

Recuerden la experiencia que les proponía en mis primeras palabras, la diferencia entre pertenecer a un equipo potente o a uno con la moral por los suelos. Los equipos sanos siempre están en evolución, con nuevas ideas o proyectos, superando su zona de confort. Un equipo de alto desempeño tiene acuerdos explícitos sobre cómo funcionar como equipo, genera confianza, seguridad, y un ambiente que estimula la mejor contribución individual. ¿A que están de acuerdo?

En las organizaciones con más éxito y nivel de desarrollo de equipos, y en los países más avanzados de nuestro entorno vemos que llevan ya tiempo trabajando con enfoques y herramientas más avanzadas.

¡Los equipos se construyen desde dentro, no desde fuera!.

Y esto se logra trabando a fondo la calidad de sus relaciones, de sus conversaciones, de sus acuerdos, de su compromiso, potenciando sus  fortalezas. Cuando observamos a un equipo de alto rendimiento vemos que siempre aparecen juntos un alto nivel de productividad y de positividad.

Las mejores y más avanzadas prácticas en desarrollo de equipos de alto rendimiento internacionales comparten este enfoque. El coaching de sistemas y de relaciones, las herramientas de diagnóstico y de desarrollo de equipos, y la ayuda de un facilitador, coach, consultor o formador que tenga experiencia en trabajar profesionalmente con equipos, son el común denominador de estas buenas prácticas.

Que un equipo se convierta en un equipo de alto rendimiento es un proceso apasionante, que mejora los resultados y la vida interna de las empresas, y el contexto idóneo para que los directivos y los profesionales puedan desarrollarse y hacer su contribución profesional más significativa.

J. Joaquín Marí Socio Director de Organización y Personas S.L. Grupo RH Asesores.
jmari@gruporh.com